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Vieillissement des salariés : une entreprise de Lorraine optimise la transmission du savoir

Une entreprise sidérurgique de pointe située en Lorraine, confrontée au risque de pertes de savoirs lié au vieillissement de ses agents a décidé d’optimiser ses processus de transfert de connaissances sur le terrain, en repérant « 36 bonnes pratiques » et en identifiant le rôle clé de la relation entre la ligne managériale et la ligne support, indique une récente étude de cas de l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact).


Cette entreprise de production d'aciers plats appartient à un leader européen de produits sidérurgiques et compte 350 salariés. Malgré des jeunes embauchés au cours des dernières années, la population demeure vieillissante. Ainsi, près de 60 % des 350 employés ont plus de 50 ans et deux-tiers des agents auront quitté l'entreprise en 2010. Dans ces conditions, ce secteur de production cherche à optimiser ses ressources et s'organise pour favoriser les processus d'appropriation et de transfert du savoir.

Une des directions opérationnelles de l’entreprise s’est ainsi posé des questions sur l’efficacité de ses modalités de capitalisation et de transfert des connaissances. Dans un contexte de perte prévisible de compétences pointues, elle ne veut pas courir le risque d'une dégradation de la performance. Elle se demande donc comment rendre assez « rustique » et donc plus facilement transmissible, une compétence collective qui peut devenir fragile. A cet effet, elle a accueilli l’Agence Régionale de l'Aménagement des Conditions de Travail (Aract) Lorraine pour accompagner sa réflexion dans le cadre d’un projet européen. .../...
Vieillissement des salariés : une entreprise de Lorraine optimise la transmission du savoir

L’entreprise est spécialisée dans des produits à haute valeur ajoutée et la maîtrise de processus de production continue à hautes exigences technologiques. Elle a bâti son développement sur trois niveaux de culture : une culture de métier dont le principal vecteur est le compagnonnage ; une culture de la compétence qui s'est structurée au fil de « démarches compétences » successives pour se stabiliser sous la forme d'une « démarche compétence au plus près du terrain » et enfin, une culture managériale visant à faire produire du progrès à tous niveaux de l'entreprise.

L’intervention de l’Aract a débuté par une phase de diagnostic. 46 entretiens ont été menés dans le cadre de deux comités de pilotage. L'un, créé au niveau central, visait à comprendre le contexte global, les contraintes environnementales, les enjeux, les défis et les exigences des clients. L’autre a été créé au niveau d'un site de production pour comprendre les process productifs et organisationnels, les processus de gestion, les défis en GRH et le rôle des acteurs.

De ces entretiens, tant individuels que collectifs, il est ressorti 36 « bonnes pratiques », estimées nécessaires à la construction et à la bonne transmission des compétences. Ces pratiques ont été évaluées sur le terrain pour leur efficacité à permettre l’appropriation des connaissances par les acteurs d'un secteur précis. Un retour auprès de la direction aura permis d'en améliorer quelques-unes.

L’analyse de ces 36 bonnes pratiques a permis de comprendre comment s'acquiert le savoir au travers de huit situations de travail différentes et a montré comment acquérir de la compétence individuelle, de la compétence collective et de la compétence partagée. L'outil ainsi créé a mis en lumière, pour la direction, le niveau d’efficience des divers dispositifs de transmission existants et des moyens engagés sur le terrain au niveau d'un collectif de travail.

Dans une deuxième étape, l’intervention s’est centrée sur l’observation et l’analyse du travail sur un collectif limité à une zone d'activité. Elle a procédé à un repérage du rôle des acteurs au regard des exigences du travail : d’une part, le rôle des managers et de la ligne managériale (fonctions déléguées) dans leur prise de décision concernant le développement de leur personnel et, d’autre part, le rôle des acteurs clés de la ligne d'appui technique.

Un travail fin d'analyse a permis de modéliser les processus interactifs entre les deux types d’acteurs en coresponsabilité. Il a fait apparaître une fonction déterminante pour le transfert du savoir à l’interface entre les techniciens et ingénieurs travaillant de jour et les opérateurs postés en cinq équipes. Ce rôle clé peut être exercé entre autre par un (des) senior(s) expérimentés, quelques années avant leur sortie d'activité.

Enfin, l’intervention a organisé une mise en relation des deux lignes d'acteurs complémentaires lors d'une journée de séminaire. Chacun a pris conscience du rôle de l’autre en termes de savoirs à partir des modèles mis à jour et a imaginé comment il était possible de transférer à d'autres zones d'activité ce qui avait été repéré comme pertinent dans la zone d'activité observée.

Bilan

Le travail réalisé a mis en lumière l'importance d’une bonne organisation et définition des missions des acteurs de la ligne opérationnelle et de la ligne support, en termes de transmission des savoirs.

Il s’agit en effet d'amener ces acteurs à extirper le savoir du réel et de l'événementiel pour le mettre au service de tous, soit en complétant les outils ressources existants, soit en les rendant plus abordables, soit enfin, en amenant les acteurs clés à penser au transfert.

A l'issue d'une expérience repérée positive d'une mission de Tuteur - Médiateur sur une zone d'activité, la direction a pris la décision de reproduire cette initiative à d'autres zones de production avec un pilote chargé de mettre de la cohérence. Si cette opération s'avère pertinente, cette expérience pourra être proposée à d'autres unités de production de cette entreprise.


Publié le Jeudi 20 Avril 2006 dans la rubrique Emploi | Lu 4373 fois