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Maintien dans l’emploi des salariés vieillissants et intégration des jeunes dans une entreprise du BTP

Une entreprise de BTP de la région Rhône-Alpes s’interroge sur les conditions de travail de ses postes ouvriers face au double enjeu du maintien dans l’emploi de son personnel vieillissant et de l’intégration de ses jeunes embauchés. Au-delà des facteurs physiques, l’organisation et le management jouent un rôle majeur, indique une récente étude de cas de l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact).


Cette entreprise de construction de bâtiments regroupe plusieurs sociétés autonomes dont les effectifs varient entre 17 et 350 salariés pour un effectif total de 1.600 personnes -dont 1.000 ouvriers.

L’entreprise est confrontée à deux enjeux forts en termes de ressources humaines et de management : la compatibilité entre les conditions de travail et le maintien dans l’emploi des salariés vieillissants d’une part et la fidélisation des salariés en première partie de carrière d’autre part.

Dans le contexte spécifique au secteur du BTP, différentes actions ont déjà été engagées par la direction des ressources humaines dont une campagne d’embauche en 2003, des actions de prévention de l’usure professionnelle et un travail de réflexion sur le vieillissement engagé depuis deux ans. En ce qui concerne cette dernière thématique, l’entreprise s’interroge sur les conditions de l’allongement de la durée de vie active pour son personnel ouvrier. .../...
Maintien dans l’emploi des salariés vieillissants et intégration des jeunes dans une entreprise du BTP

L’intervention de l’Anact a eu pour objet d’approfondir l’analyse déjà engagée au sein de l’entreprise, à travers un diagnostic orienté sur les situations de travail et les parcours professionnels des salariés au sein de l’une des sociétés. Un comité de pilotage a été mis en place, rassemblant notamment le directeur général de l’entreprise, le directeur régional des ressources humaines groupe et le directeur des ressources humaines.

La démarche a associé une analyse quantitative croisant des données démographiques et Ressources Humaines, des entretiens (avec le médecin du travail, des représentants des différents niveaux d’encadrement, des maçons coffreurs expérimentés et nouveaux) et des observations de situations de travail.

Le diagnostic a mis en évidence des situations de travail où se jouent les processus de sélection des salariés et où s’exprime la pénibilité éprouvée dans les situations de travail. Il montre à la fois les difficultés d’intégration et de professionnalisation des nouveaux embauchés, notamment des plus jeunes et les contraintes vécues par les tuteurs-compagnons. Enfin il révèle des pratiques de GRH qui pénalisent la construction des parcours professionnels.

Certes, les résultats ont souligné la présence de facteurs d’usure professionnelle relevant de l’histoire des salariés dans l’entreprise. Mais, ils mettent aussi en lumière des facteurs relevant de l’organisation et des conditions de travail, des pratiques managériales et RH de cette société.

Dans cette deuxième catégorie, apparaissent : les facteurs physiques au sens strict (ports de charges lourdes dans de mauvaises conditions, vibrations des engins, efforts sur les outils, chutes de hauteurs...) et les facteurs technico-organisationnels, moins visibles mais néanmoins importants : les contraintes de temps (réelles et perçues), l’accélération des rythmes de travail, la flexibilité des horaires, etc.

Par ailleurs, comme le montre le fort taux de turn-over des jeunes embauchés, le système d’intégration fondé sur l’apprentissage dans le cadre du compagnonnage semble en crise. Au-delà de la question de l’attractivité du secteur, la question se pose de l’intégration au collectif de travail. De fait, ce dernier peut s’avérer excluant pour certains. Un nouveau, surtout s’il est jeune, doit faire ses preuves pour être accepté. En outre, des tensions entre jeunes et vieux peuvent survenir, les premiers étant accusés de vouloir « tout, tout de suite », les seconds d’être réticents à partager les ficelles du métier.

En conséquence, les pistes d’action suivantes sont proposées : intégrer les questions technico-organisationnelles à la prévention de l’usure professionnelle, clarifier les relations et les rôles entre les différents acteurs et les modalités de prescription du travail, améliorer l’intégration des nouveaux embauchés et le système de compagnonnage en place, enfin, mieux articuler le développement des compétences et des parcours professionnels.

Bilan

Confirmant l’analyse démographique, le diagnostic a cerné les limites des actions en place sur l’usure professionnelle et sensibilisé la direction aux limites de l’approche bio-mécanique dans l’amélioration des situations de travail. Par ailleurs, les limites des pratiques managériales et R.H. en place ont confirmé l’intérêt de développer les entretiens annuels en lien avec un vrai dispositif de gestion des compétences plus formel.

Face à la persistance des risques d’usure et d’exclusion professionnelles, la direction dispose désormais d’une démarche d’analyse qu’elle peut déployer sur les différentes sociétés composant l’entreprise. Cela pourra être l’occasion d’associer les représentants du personnel, qui, au-delà du secrétaire du CHSCT, n’ont pas pu être sollicités plus largement dans l’étape du diagnostic.



Publié le Jeudi 27 Avril 2006 dans la rubrique Emploi | Lu 5616 fois