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France – Une PME revoit son organisation pour faire face aux RRT et aux retraites anticipées


Une PME industrielle de Champagne-Ardenne vit les multiples effets socio-économiques d'une diminution rapide du temps de travail collectif associée à un dispositif de départ anticipé à la retraite. L'enjeu de cette société de 240 personnes qui fabriquent de l’outillage spécialisé est de maintenir le volume de sa production.

L’entreprise conçoit, fabrique et distribue de l'outillage spécialisé. Depuis de nombreuses années, le chiffre d'affaire se maintient avec des effectifs qui décroissent régulièrement. Elle appartient à un groupe national, qui lui-même est détenu par un holding financier. Jusqu'en 2000, elle bénéficiait d'une très large autonomie de gestion, qu'elle a depuis perdue pour devenir une simple usine du groupe.

En 2000, elle a signé un accord de réduction du temps de travail (RTT) qui introduit de la modulation des horaires en contrepartie du maintien des salaires, mais sans création d'emploi.
Par ailleurs, en 2001, le groupe signait un accord de cessation anticipée d'activité (CATS), conduisant à une baisse des effectifs de l’entreprise d'environ 10% par le départ volontaire des salariés de plus de 55 ans.

A la fin de l'année 2000, l'entreprise s’est trouvée confrontée à d'importantes difficultés dans la gestion de la variation d'activité et de la modulation. Elle a souhaité bénéficier d'un diagnostic court pour parvenir, à terme, à mieux les maîtriser.

L'ARACT Champagne-Ardenne est donc intervenue en janvier 2001 puis elle a signé avec l'entreprise, en 2002, une convention qui lui permettait de suivre, sur trois années, les effets de la RTT.

Sur la base de son diagnostic, l’ARACT Champagne-Ardenne a montré la nécessité de simplifier le système de gestion du temps. Elle a alerté l'entreprise sur le risque que faisait peser le dispositif de CATS si ses conséquences n'étaient pas anticipées, notamment en matière d'organisation du travail et de transmission des savoir-faire. Ce dispositif de cessation anticipée d’activité s'est mis en place pendant l'été 2001. Il a touché de manière inégale les différents services de l'entreprise, et a conduit à des situations de débordement pour le personnel resté en place.

Début 2002, l'usine a connu pour la première fois un conflit social, expression d'une protestation contre des conditions de travail devenues difficiles. Les deux services de l'entreprise les plus en difficulté étaient la section F de l'atelier de production et le service d'administration des ventes (plateforme téléphonique assurant l'enregistrement, le suivi des commandes et la facturation).

Le dispositif de CATS a eu un impact social négatif. Les salariés le considèrent comme ayant été généreux pour les partants, mais imprévoyant pour le personnel restant. Les tensions et les suspicions autour de la gestion du temps de travail et la modulation se sont confirmées. Au sein de la section F, les personnels expérimentés sont partis avec leur savoir faire. Les difficultés se sont donc manifestées notamment par un accroissement de pannes de machines, une perte de productivité, des problèmes de qualité des produits et de stress pour le personnel. Les salariés du service d’administration des ventes étaient également débordés. En cause : le travail en sous-effectifs et les longs délais d'apprentissage nécessaires à tout nouvel entrant dans le service.

Il s’est donc avéré nécessaire pour l'entreprise de négocier avec son actionnaire des marges de manoeuvre et du temps pour digérer le double impact de la RTT et du plan de cessation anticipée d’activité.

En septembre 2003, un nouveau diagnostic a montré que la situation s'était nettement améliorée dans la section F, notamment grâce au développement des compétences individuelles et collectives de l'équipe et à un investissement important en matière de maintenance du parc machine. En revanche, la gestion de la modulation est restée un motif de friction.

La situation au service administration des ventes est demeurée très tendue. L’implantation d’une application informatique de gestion de la production assistée par ordinateur (GPAO), début 2004, suscite une forte inquiétude chez les salariés de ce service. Ils craignent des perturbations et une surcharge de travail.

L'ARACT a donc invité l'entreprise à travailler de manière concertée sur la mise en place d'un tableau de bord permettant de mieux suivre les décisions de modulation. La conduite du projet GPAO doit intégrer un important volet organisationnel, permettant d'anticiper les impacts sociaux, et de répondre ainsi aux inquiétudes des salariés.

L'ARACT a joué une fonction originale d'objectivation des situations et d'alerte, reconnue à la fois par la direction de l'entreprise et les représentants des salariés. La question la plus délicate reste celle de la mise en oeuvre des préconisations, qui même si elles sont validées au moment des restitutions, se trouvent prises dans des contraintes économiques fortes, et dans un contexte de marges de manoeuvre assez réduites de la direction locale vis à vis du siège du groupe.

Toutefois, malgré cette situation de « digestion » difficile de la RTT et d’un dispositif de CATS, l'entreprise continue à dégager des résultats positifs, même s'ils s'érodent. Par ailleurs, la maîtrise progressive de la variation de l'activité et de la modulation lui laisse l'espoir de surmonter petit à petit ses difficultés. Mais cela suppose qu'elle reste vigilante sur les questions de conditions de travail...
France – Une PME revoit son organisation pour faire face aux RRT et aux retraites anticipées


Publié le Vendredi 14 Janvier 2005 dans la rubrique Emploi | Lu 1636 fois